Лидерам цепочек поставок нужна новая стратегия, ориентированная на риски

Для многих поколений руководителей цепочек поставок ключевыми словами и фразами были оптимизация, рационализация, снижение затрат, сокращение запасов и так далее. Базовая эффективность функционирования логистической цепочки была настолько стабильной, что часто воспринималась как должное.

Теперь все изменилось. Поначалу эти изменения были разительными, но «возврата к нормальной жизни» для логистики не существует. Потребуются иные перспективы, метрики, процессы и возможности. Управление рисками цепей поставок - это новый алтарь. Как нам быть дальше?

Оценка риска

Важно понимать, что от того, как вы относитесь к риску, зависит принятие решений, оценка работы людей и даже структура вашей организации. После десятилетий сосредоточения на снижении затрат и оптимизации принципы управления цепочкой поставок должны быть изменены в первую очередь.

Основной принцип заключается в том, что снижение и уменьшение рисков - это ваш главный приоритет. Риски в цепочках поставок никуда не денутся, и по многим причинам они будут не только расти, но и динамично меняться в зависимости от того, какие риски требуют наибольшего внимания.

Нехватка сырья может возникнуть по целому ряду причин, включая манипулирование рынком и накопление запасов. Геополитические риски возросли если не по объему, то, по крайней мере, по потенциальной величине. Изменение климата повлияло на цепочки поставок по многим причинам, но главная из них - наводнения. Перебои в работе транспорта вызваны как стареющей инфраструктурой по всему миру, так и злоумышленными действиями. А риск кибербезопасности, вероятно, будет постоянно расти, пока не будет достигнут некий переломный момент.

Центр рисков цепочки поставок Университета Лехай, возглавляемый профессором Заком Захарией, измеряет квартальные риски цепочки поставок по целому ряду факторов. «Очень интересно посмотреть, как руководители цепочек поставок в разных отраслях считают, какие риски являются высокими, а какие - гораздо более низкими в предстоящем квартале», - говорит Захария.

Участники ежеквартального исследования предоставляют свои данные и получают итоговые отчеты. Я призываю всех читателей принять в нем участие, поскольку более широкое участие не только повышает ценность данных, но и их полезность для получателей».

Хотя в оставшейся части этой статьи мы расскажем о нескольких стратегиях, которые можно было бы использовать, ничто не сравнится с общением и обучением у коллег, чтобы оставаться в курсе событий, связанных с рисками.

Одним из конкретных аспектов оценки рисков является то, как вы смотрите на своих поставщиков. Традиционно поставщики ранжировались в зависимости от того, сколько было потрачено. Это соответствует мышлению, ориентированному на затраты. Когда мы переходим к оценке рисков, имеет смысл ранжировать поставщиков по объему выручки, с которой они связаны. Другими словами, если с этим поставщиком что-то случится, насколько сильно мы пострадаем?

Стратегии проектирования цепей поставок

Снижение рисков в цепочке поставок не является исключительной задачей организации цепочки поставок, но мы начнем именно с нее. Наиболее очевидной стратегией является возврат к поставке критически важных элементов из двух источников, что мы уже наблюдаем. Но даже в тех случаях, когда нет возможности работать с двумя источниками, для снижения риска можно организовать производство в двух местах и/или складское хранение в двух местах. Близость к источнику поставок также помогает снизить риски, как в плане транспортировки, так и в плане связи, что является ключевой переменной при управлении рисками.

Главное помнить, что вы не можете устранить все риски, поэтому то, как хорошо вы и ваши поставщики управляете рисками и их последствиями, имеет жизненно важное значение. Если речь идет о сверхкритичных поставщиках, проводили ли вы моделирование потенциального риска на столе, чтобы представить, как вы будете восстанавливаться?

Но снижение рисков с поставщиками начинается как с выбора, так и с разработки контракта. Хотя вы не всегда сможете добиться таких условий, как приоритетная поставка в случае ситуации с распределением, вы должны думать об этих условиях при разработке контракта.

Дизайн продукта - недостаточно используемая область снижения рисков. Чем больше мы повторно используем существующие компоненты и в целом упрощаем компонентный ландшафт, тем меньше у нас конечных точек риска и тем более гибко мы можем менять поставки при возникновении рисков.

Говоря как инженер, я могу сказать, что многие инженеры часто предпочитают оптимальную конструкцию, даже если она не дает реального увеличения стоимости. Понимание того, как выбор конструкции влияет на риск цепочки поставок, должно стать частью культуры и процесса разработки продукции.

Наконец, мы также должны учитывать структуру нашей организации. Кто отвечает за риск цепочки поставок, как за его оценку, так и за снижение? Входит ли это в их должностные обязанности? Спросите себя, кто, проснувшись в любой случайный вторник, в первую очередь думает о рисках цепочки поставок? Если вы не можете ответить на этот вопрос, значит, ваша организация не рассчитана на успех.

Наряду с организационной структурой необходимо учитывать показатели и стимулы. Если каждый раз, когда люди смотрят на необходимость иметь больше запасов, они борются с этим, потому что это вредит их показателям затрат, значит, ваши стимулы настроены на оптимизацию, а не на снижение рисков.

Стратегии исполнения

Вы никогда не сможете устранить все риски в проактивном порядке. Но мы все равно должны быть готовы к борьбе с огнем. Готовы ли вы? Я разделяю это на мониторинг, мобилизацию и снижение риска.

Мониторинг означает наличие нужных источников информации, как публичных, так и частных, чтобы вы знали, когда риск становится реальностью. Узнаете ли вы об этом первыми? Чем дольше ждать, тем меньше у вас возможностей. Находится ли неконтролируемый лесной пожар за холмом от склада поставщика? Ваш 3PL подвергся кибератаке? Знание - это половина успеха, потому что вы не сможете решить проблемы, которые не видите.

Мобилизация требует, чтобы вы могли получить ресурсы, необходимые для борьбы, для быстрого и эффективного действия. Если вам нужна помощь команды дизайнеров в изучении альтернативных компонентов, но вы не можете добиться встречи с руководителем, назначенной на две недели, значит, вы не готовы к мобилизации. Когда пожарные получают вызов, они не говорят в ответ: «Сейчас не самое удобное время».

«Режим целевой рабочей группы» - одна из эффективных стратегий, при которой необходимые ресурсы по сути перемещаются физически или виртуально, а их существующий календарь теряет силу. Команда собирается быстро и может сотрудничать до тех пор, пока проблема не будет решена. Консолидация процесса принятия решений - еще одна стратегия, позволяющая преодолеть бюрократическую волокиту и добиться успеха. В этом случае права на принятие решений, которые обычно широко распределены, вместо этого переходят к нескольким людям, способным взвесить все компромиссы и действовать гораздо быстрее. Возможно, это не самый лучший способ, когда все стабильно, но в кризис он точно поможет.

Наконец, необходимо снизить риски, как потенциальные, так и реализованные. Для этого полезно иметь готовый план действий или меню. Оно не должно быть сложным или оригинальным, просто эффективным. Иногда достаточно простого ускорения и накопления запасов, а иногда необходимо рассмотреть более инвазивные варианты, такие как редизайн продукции.

Управление рисками в цепочке поставок не стоит на месте. Для многих организаций, чтобы справиться с этой проблемой, революция должна смениться эволюцией. Готовы ли вы?

источник